IT-шник изнутри

Наткнулся на перевод статьи Jeff Ello "The unspoken truth about managing geeks", позволю себе опубликовать некоторые выдержки из нее (источник/перевод).

ИМХО, почти фундаментальное описание IT-комманды и процессов внутри нее. ПМам на заметку ;).

Элементы стереотипов про IT-шников

Эго — по аналогии с хорошими врачами, айтишники понимают, что правильное проецирование своего эго порождает доверие и снижает сомнения. Так как образование айтишников не делает упор на работе с людьми, то в этой области всегда есть шероховатости. Эго в ИТ состоит из комбинации необходимой доли уверенности с не такой уж малой долей скептицизма. Дело не в том, чтобы быть правым ради того, чтобы быть правым, но быть правым ради того, чтобы сэкономить время, усилия и деньги, а также сохранить авторитет. ИТ — командная игра, поэтому правота или неправота одного члена команды немало влияет на других ее членом. В отличие от других отраслей, в ИТ коллеги могут значительно повлиять на карьеры членов всей команды. Безошибочность приносит уважение, уважение создает хорошие команды, а хорошие команды создают доверие и поддерживают авторитет посредством здорового проецирования своего эго. Сильные ИТ-группы рассматривают безошибочность как добродетель, а уверенность — как механизм ее подачи. Кроткие ИТ-группы, забитые противоречивыми правилами и отсутствием структурной опоры, просто не в состоянии добиваться перемен и продуктивности, на каждом шагу подкашиваемые клиентами, руководством или и теми и другими.

Менталитет жертвы — айтишники хорошо чувствуют логику, за это вы им и платите. Когда что-то не клеится, они склонны выражать свое мнение по этому поводу, и уровень реакции будет пропорционален абсурдности события. Чем больше бессмысленных вещей происходит, тем циничнее будут вести себя айтишники. Политика стандартной организации часто грешит этим, поэтому айтишников часто воспринимают как нытиков или людей с менталитетом жертвы. Руководство делает большую ошибку, полагая, что эту черту нужно искоренять. Как правило, айтишники жалуются на отсутствие логики и, как правило, тем, кого уважают. Если вы пренебрежительно относитесь к их жалобам, не осознаете нелогичность событий или ведете себя обманчиво, айтишники, скорее всего, прекратят вам жаловаться. Вы можете ошибочно принять это за поведенческое улучшение, когда на самом деле это демонстрация неуважения. Это значит, что с вами больше не стоит разговаривать, а это ведет к нарушению субординации.


Нарушение субординации — здесь не все так просто. Хорошие айтишники не столь анти-бюрократичны, как может показаться внешнему наблюдателю. Они анти-идиотичны. И разница здесь и субъективна и тонка. Хорошим айтишникам, требуется от них это или нет, приходиться работать и принимать решения практически без надзора сверху. Поэтому, когда нет жестких правил, а те, что есть — логичны, при этом руководство ориентируется на результат, оказывая поддержку и помощь, айтишники лояльны, открыты, заинтересованы и крайне общительны. Своевольный менеджмент или микроменеджмент, нелогичные решения, противоречивые правила, создание ненужной работы и запретительство повлекут за собой молчаливое, подрывное, практически злобное отношение в остальном отличных айтишников. Интересно, что ИТ-группы в таком режиме не распадаются. Снаружи все выглядит нормально, и работа по-прежнему выполняется. Но внутри, ИТ-группа или ее части, могут полностью отрезать себя от заданной управленческой структуры. Они могут работать над крупными проектами или управлять группой, полностью скрываясь в тени, при этом отвлекая внимание руководителей на различные мелочи. Они считают, что защищают не только организацию, но и свой авторитет, и в этом они, зачастую, правы.

Тщеславие — айтишники предпочтут принять хорошее решение, чем поставить его себе в заслугу. Единственное, что может заставить их искать признания, это опасность того, что член группы или руководства, угрожающий процессу, может получить признание за выполненную работу вместо них. Это оскорбительно. Если в вашей ИТ-группе много тщеславных, значит, существуют большие проблемы, из-за которых это происходит.

Замкнутость — это правда, что многие айтишники не имеют навыков общения, но это не значит, что они замкнуты. В общем и целом, им есть много, что сказать. Если вы хотите, чтобы айтишники принимали больше участия, вам следует разобраться с проблемами, описанными выше, а затем научить ваших сотрудников, как вести себя с айтишниками. Пользователям нужно кое-что напомнить, а именно:

Айтишники хотят мне помочь.
Я должен быть непредвзятым.
Айтишники — не мои личные консультанты, а мой рабочий компьютер — не мой личный компьютер.
У айтишников есть своя жизнь и свои интересы.

Как и все, айтишники общаются с теми, кто их уважает. Они перестанут участвовать в пикниках работников компании, если эти пикники превращаются в повод для всех рассказать о своих компьютерных проблемах, о которых они не удосужились сообщить раньше.